La herramienta más poderosa para reducir el estrés y disfrutar más en el trabajo.

La práctica de aprender de la propia experiencia es probablemente una de las más poderosas que tenemos a nuestro alcance para reducir el estrés y disfrutar más en el trabajo. Tiene la gran ventaja de que podemos aplicarla en todo momento. El único requisito es acercase a nuestra propia experiencia con curiosidad e interés, con mente de aprendiz. En este post te cuento el enfoque de Tim Gallwey, autor del libro “The Inner Game of Work”, y la historia de cómo transformó para mejor los niveles de estrés y de disfrute en el trabajo de un grupo de teleoperadores de la empresa de telecomunicaciones estadounidense AT&T a través de simplemente enseñarles a prestar atención con curiosidad, apertura e interés a algunos aspectos de su experiencia interna. Es un enfoque que tiene muchos puntos en común con el mindfulness.

El triángulo aprendizaje-disfrute-resultados

Resultados, disfrute y aprendizaje son tres elementos del trabajo que están íntimamente relacionados. Generalmente las empresas están mucho más enfocadas en conseguir resultados que en potenciar el aprendizaje y el disfrute de sus empleados. Sin embargo si este foco en los resultados es excesivo y se descuida el aprendizaje y el disfrute los resultados se verán afectados negativamente a largo plazo.

Cambiar nuestra definición del trabajo

Cuando el enfoque está exclusivamente en los resultados la definición de trabajo que subyace es la de trabajo como “hacer”. Una definición alternativa que nos ayuda a disfrutar más en el trabajo es la de trabajo como “oportunidad de aprender”. Podemos ver nuestro trabajo como el mejor seminario del mundo. La única condición para acceder es la voluntad de prestar mucha atención a y ser muy consciente de nuestra propia experiencia cada día. En este seminario nuestros clientes, nuestros jefes, nuestros compañeros, nuestra propia experiencia son nuestros maestros. Para participar en este seminario, el seminario de nuestra propia experiencia,  debemos vernos como personas que van al trabajo a aprender además de a hacer las tareas que son nuestra responsabilidad.

De igual manera que tenemos objetivos externos asociados a tareas que tenemos que hacer, podemos identificar objetivos internos de aprendizaje, asociados a desarrollar capacidades, entender mejor ciertas cosas, o cambiar percepciones.

Algunos ejemplos de objetivos de aprendizaje puede ser: aprender a no estresarme bajo presión, aprender a disfrutar cuando trabajo con otras personas, aprender a escuchar mejor y a ser más empático con mis interlocutores, aprender a no volverme agresivo cuando un compañero me contraría…

Un ejemplo: Teleoperadores en AT&T.

Tim Gallwey describe en su libro “The inner game of work” una formación para teleoperadores basada en aprender de la propia experiencia que llevó a cabo en la empresa de telecomunicaciones estadounidense AT&T.

La mayoría de los teleoperadores se aburrían y atendían a los clientes mecánicamente. A pesar del aburrimiento había mucho estrés porque su productividad era vigilada constantemente. Los tiempos medios de llamada en el día eran publicados regularmente y cuando los tiempos excedían un cierto nivel se amonestaba a los teleoperadores. Había mucha hostilidad hacia los directivos. Todas estas condiciones creaban un estado de frustración en los teleoperadores que se traducía en conversaciones con los clientes que eran desde mecánicas hasta irritadas. Los “índices de cortesía” de los teleoperadores eran muy malos. Estos índices de cortesía eran lo que la AT&T quería mejorar y para lo que Tim Gallwey había sido contratado.

“Trabajé con un pequeño equipo para diseñar un programa piloto que no tenía nada que ver con la cortesía. Los objetivos eran reducir el nivel de estrés, reducir el aburrimiento y aumentar el disfrute, lo que esperábamos conseguir creando dentro de cada operador la actitud de un aprendiz envuelto en un proceso de aprendizaje de su elección. Pero ¿cómo convertir un trabajo rutinario en un interesante entorno de aprendizaje?. Esto fue más fácil de lo que podría parecer.

Les preguntamos a los teleoperadores qué podrían aprender al hacer su trabajo. La respuesta unánime fue “no demasiado después de las primeras semanas”.

Preguntamos “¿y si vuestro aprendizaje no estuviese confinado sólo a mejorar la cortesía, precisión y productividad [los objetivos impuestos por la empresa]?” “¿Cómo por ejemplo qué?” preguntaron. “Como por ejemplo aprender a no aburrirse o a no estresarse, o aprender a disfrutar durante las ocho horas que estáis trabajando”. Algunos operadores eran abiertamente escépticos. Les expliqué que había sido contratado para mejorar la cortesía, la precisión y la productividad, pero que este no iba a ser el objetivo de la formación. “Este es un curso voluntario para reducir el estrés y el aburrimiento en el trabajo. No tenéis por qué hacerlo y no tenéis por qué practicar lo que se enseñe en él. Pero creo que lo vais a encontrar por lo menos igual de divertido que vuestro trabajo”. Al final se apuntaron el 100% de los teleoperadores.

Empezamos mirando a los eventos básicos del trabajo de teleoperador. Una luz en la pantalla indica una llamada entrante, un cliente dice algo, el operador teclea para buscar la información en el ordenador y dice algo al cliente. “¿Qué es lo más interesante de todo esto?”. Claramente era la voz del cliente y la voz del teleoperador respondiendo. Pregunté “Qué se puede aprender escuchando la voz del cliente?”

Bastantes cosas se podían aprender si uno escuchaba. Incluso si una persona estaba simplemente recitando un número, se podían oír diferentes niveles de estrés, cuánta prisa tenía la persona, qué estaba sucediendo alrededor de la persona… “¿Pero qué tiene que ver todo esto con hacer nuestro trabajo?”, preguntaron los teleoperadores. Mi respuesta fue “Quizá nada, pero puede ser un experimento interesante ver cuánto podéis averiguar de una persona escuchando el tono de su voz y los sonidos de fondo”.

Inventamos una serie de “ejercicios de consciencia” que obligaban a los teleoperadores escuchar con más atención que nunca a los clientes.  Enseñamos a los teleoperadores a evaluar en una escala de uno a diez las cualidades que podían oír en la voz de los clientes, como el nivel de “calidez”, “amigabilidad” o “irritación”.

El siguiente paso para los teleoperadores fue aprender a expresar diferentes cualidades en sus voces. Era como una clase de interpretación, y era divertido. Cuando estos dos ejercicios de consciencia fueron combinados, se convirtieron en un juego bastante interesante. El teleoperador oía un nivel de estrés de nueve en sus auriculares. Podía escoger dar una respuesta con un nivel de calidez de nueve. A menudo había una disminución importante en el nivel de estrés del cliente al despedirse.

Los operadores empezaron a ver que al elegir expresar diferentes cualidades en sus voces podían afectar a cómo se sentían ellos y cómo se sentían los clientes. Los operadores hablaban con más de setecientas personas al día, y aunque las conversaciones eran cortas y limitadas a la consulta concreta del cliente, podían tener un impacto pequeño pero tangible en muchas de estas personas.

¿Cómo reducía este ejercicio el estrés? Mucho estrés venía de clientes irritados. Los operadores descubrieron que cuando trataban de escuchar con detenimiento al cliente para determinar si estaba en un nivel de irritación de siete u ocho, no les afectaba tanto la irritación del cliente. Este ser consciente sin juzgar le quitaba la amenaza a la voz irritada del cliente y permitía un abanico más amplio de respuestas positivas.

El juego era divertido y gratificante en sí mismo. Y no necesitaba supervisores para obligar a los teleoperadores a practicarlo. Los operadores los usaban a discreción y continuaron a usarlo, de acuerdo a sus propios testimonios, fuera del trabajo también. Muchos se dieron pronto cuenta de que podían usar sus nuevas habilidades de escucha en sus relaciones de pareja, familia y amigos. Cuando las medidas del índice de cortesía llegaron, todo el mundo quedó impresionado. Los índices de cortesía habían aumentado por encima de las expectativas de la dirección a pesar de que los teleoperadores no trataban de ser más corteses. Los operadores estaban aprendiendo a escuchar y expresar más de ellos mismos. Se estaban divirtiendo más. Era bastante evidente que unos teleoperadores que sonaban más como seres humanos que como robots aburridos serían percibidos como más corteses por observadores externos.

El nivel de aburrimiento y de estrés de los operadores bajó en media un 40 por ciento. El disfrute en el trabajo aumentó un 30 por ciento. El aprendizaje más importante fue que estos factores subjetivos estaban mucho más dentro de su control de lo que pensaban. Antes, su trabajo de teleoperador era aburrido y carente de ningún intererés. Ahora podían cambiar la cualidad de su experiencia en el trabajo. Además, al no estar obligados a usar estas habilidades se sentían más en control y no había oportunidad de que la resistencia a algo impuesto surgiese”.

¿Cómo llevar el aprender de la experiencia a la práctica con un equipo o contigo mismo?

Este proceso lo podemos llevar a cabo con nosotros mismos o, si somos responsables de un equipo, de manera individual o grupal con los miembros de este equipo. Te puedes descargar clicando aquí una plantilla para ponerlo en práctica en tu trabajo o en tu vida personal

1.       Fijar un objetivo de aprendizaje

El aprender de la experiencia tiene la ventaja de que sucede durante la realización de las tareas, requiere muy poco tiempo adicional. Antes de la experiencia es necesario dedicar un tiempo para fijar un objetivo de aprendizaje.

Algunos ejemplos de cosas sobre las que podemos aprender son las siguientes:

Desarrollar cualidades personales. ¿Qué cualidades quiero desarrollar en mí? ¿Cómo tengo que ser para alcanzar mis objetivos? Algunos ejemplos de cualidades son: empatía, responsabilidad, consciencia, humor, creatividad, entusiasmo, cooperación…

Desarrollar la comprensión de nosotros mismos o del entorno de trabajo. La comprensión es más que el acumular información. Es el entender bien los componentes de un sistema y cómo se relacionan entre ellos. Puedes tener mucha información de un trabajo sin realmente entenderlo bien. Hazte la siguiente pregunta: Dados mis objetivos en el trabajo, ¿qué es lo que, si lo entendiese mejor, haría mi éxito más probable?. Por ejemplo, entender el proceso de decisión en una empresa cliente a la hora de contratar a un suministrador u otro, o, entender en qué empleo mi tiempo cada día y cuánto tiempo es el que dedico realmente a cosas que me ayudan a alcanzar mis objetivo, o entender cómo hago para estresarme o para disfrutar en mi trabajo.

Desarrollar Habilidades. Puedes elegir desarrollar habilidades técnicas o no técnicas. Algunas habilidades las puedes desarrollar aprendiendo de la experiencia mientras que otras necesitarán de la asistencia a algún curso. Algunos ejemplos de tipos de habilidades que puedes elegir desarrollar: herramientas informáticas, técnicas de negociación, de venta, de comunicación, de liderazgo, de gestión del tiempo, habilidades técnicas…

2.       Escoger variables relacionadas con el objetivo de aprendizaje

Una vez tenemos un objetivo de aprendizaje definido podemos escoger las variables relacionadas con el objetivo de aprendizaje en las que vamos a centrar nuestra atención durante nuestra experiencia de trabajo. En el ejemplo anterior el objetivo de aprendizaje para los teleoperadores era “aprender a disfrutar y sufrir menos estrés en el trabajo”. Las variables críticas sobre las que los teleoperadores se centraron fueron la voz del cliente y la voz del teleoperador. Las variables críticas podrían haber sido otras. Si nuestro objetivo es mejorar nuestro nivel de disfrute, o de estrés, en el trabajo podemos definir como variable a observar simplemente nuestro nivel subjetivo de disfrute, o de estrés, evaluándolo en una escala de uno a diez. Si nuestro objetivo es aprender a estar más concentrados en nuestra tarea y evitar distraernos podemos definir como variable a observar el tiempo estimado para cada tarea que nos surge cada día y el tiempo realmente empleado para llevarla a cabo.

3.       Observar y medir variables escogidas durante la experiencia de trabajo

Esta experiencia de trabajo puede ser una pequeña tarea (p.ej. una llamada telefónica, una reunión) o un proyecto de larga duración. Durante la experiencia de trabajo podemos medir la evolución de las variables que hemos escogido para observar. El medir una variable es una forma de obligarnos a tomar conciencia de ella. Podemos apuntarlo en un cuaderno o en una tabla Excel… Al tomar conciencia de cómo están las cosas que queremos mejorar, estas cosas tienden a mejorar naturalmente. Además cuando medimos estas variables, podemos ver nuestro trabajo como un juego en el que competimos con nosotros mismos para mejorarlas. En algunos casos esto puede hacer que el trabajo se vuelva más divertido.

4.       Análisis del aprendizaje

Después de la experiencia de trabajo es necesario tomarse un tiempo para recapitular y reflexionar sobre lo que hemos aprendido:

¿Qué observaste durante la experiencia?

¿Qué conclusiones sacas de estas observaciones?

¿Qué acciones surgen de este aprendizaje?

¿Cuál es la pregunta que surge a partir de estas observaciones y estas conclusiones? ¿Cuál puede ser el siguiente objetivo de aprendizaje?

Tim Gallwey relata otro ejemplo de cómo aplicar este principio de aprender de la experiencia para mejorar el disfrute y los resultados de un equipo de comerciales. En este caso se fijó como objetivo de aprendizaje el aprender a disfrutar más en el trabajo y en las reuniones periódicas de ventas se hizo el análisis del aprendizaje ocurrido hasta el momento:

“Un jefe de ventas que conozco creía tan firmemente en la importancia de equilibrar la obligación de obtener resultados con la necesidad de aprender y disfrutar en el trabajo que adoptó lo que yo consideré como una medida bastante extrema. Su equipo había tenido los peores resultados de toda la empresa durante los últimos seis meses. Había hecho todo lo que estaba en su mano para intentar mejorar los resultados y había hablado a su equipo constantemente de aumentar los ingresos. Se planteó que tenía poco que perder en intentar mejorar los resultados fomentando el disfrute y el aprendizaje. Anunció que para el siguiente cuatrimestre todos los objetivos de ventas quedaban anulados. Dijo a su equipo de ventas que iban a seguir vendiendo, pero que esta vez no deberían rendir cuentas de los ingresos generados. Lo que esperaba de ellos era que aprendiesen a disfrutar vendiendo. Les pidió que midiesen su nivel de disfrute en una escala de uno a diez y que se fijasen los objetivos que considerasen oportunos para mejorar sus niveles de disfrute.

Durante las reuniones de ventas siguientes, hablaron de lo que habían hecho para mejorar el disfrute de su trabajo como comerciales. La mayoría eran ahora mucho más conscientes de lo que impedía su disfrute. Para algunos, era el miedo al fracaso. Para otros, era seguir rígidamente un procedimiento preestablecido. Otros descubrieron que sencillamente se estaban matando a trabajar. Los resultados de ventas no fueron ni siquiera comentados. Fueron simplemente puestos por escrito en pequeños informes.

¡Para la gran sorpresa del equipo de ventas y de su jefe, al final del cuatrimestre el equipo estaba por delante de todos los demás de la empresa en resultados de ventas! Cuando se reunieron para comentar el mejor cuatrimestre de toda su historia, quedaron asombrados con lo que encontraron. Globalmente el equipo había pasado 25% menos de su tiempo con clientes, a pesar de que había visto al mismo número de clientes. Habían pasado 30% menos de su tiempo preparando presentaciones y 30% menos en papeleo. Pero la conclusión fue que la clave vino de la mejora de su relación con el cliente. Estaban más relajados con el cliente y viceversa. Los clientes estaban más abiertos a comentar sus problemas y necesidades y respondían mejor a las recomendaciones de los miembros del equipo. Cada comercial sabía que estaban mejorando las ventas, pero pensaba que no sería gran cosa hasta que descubrieron que el total de los ingresos había aumentado en